Kilpailukyky epävarmassa maailmassa syntyy ihmisistä

Viime vuosina yritykset ovat joutuneet tekemään päätöksiä ympäristössä, jossa epävarmuus ei ole enää poikkeus vaan normaali tila.

Pandemia pysäytti markkinoita hetkessä. Venäjän hyökkäyssota Ukrainaan vaikutti energiaan, raaka-aineisiin ja inflaatioon. Korkojen nousu muutti investointilaskelmia nopeasti. Samaan aikaan geopoliittiset jännitteet heijastuvat jälleen energiakustannuksiin ja toimitusketjuihin.

Nyt rinnalle on noussut vielä yksi murros. Tekoäly ei ole enää vain teknologinen mahdollisuus, vaan se alkaa muuttaa organisaatioiden toimintamalleja. Kun analyysi ja tieto lisääntyvät, organisaatioiden rakenteelliset heikkoudet tulevat näkyviin aiempaa nopeammin.

Strategia voi tällaisessa ympäristössä olla analysoidumpi ja tarkemmin perusteltu kuin koskaan. Silti monessa yrityksessä toteutus ei etene odotetulla tavalla.

Usein syy ei ole strategiassa.

Syy löytyy ihmisistä ja päätöksenteosta.

Strategia ei kaadu analyysiin

Strategiaprosessit ovat monessa organisaatiossa kehittyneet huomattavasti. Markkina-analyysi on parempaa, dataa on enemmän ja skenaarioita rakennetaan huolellisesti.

Silti toteutus alkaa usein rakoilla kolmesta syystä.

Ensinnäkin omistajien, hallituksen ja johdon näkemykset eivät ole täysin linjassa. Strategian suunta voi olla paperilla selkeä, mutta sen painotukset tulkitaan eri tavoin eri pöydissä.

Toiseksi johtoryhmän kompetenssi ei aina vastaa strategian vaatimuksia. Organisaatio voi olla rakennettu menneeseen vaiheeseen, vaikka strategia tähtää seuraavaan.

Kolmanneksi päätöksenteko hidastuu. Kun epävarmuus kasvaa, organisaatiot pyrkivät minimoimaan riskiä. Se näkyy varovaisuutena investoinneissa, rekrytoinneissa ja strategisissa valinnoissa.

Strategia ei siis useimmiten epäonnistu analyysiin.

Se epäonnistuu toteutukseen.

Luovuuden merkitys strategiassa

Luovuus mielletään usein designiksi tai markkinoinniksi.

Todellisuudessa se on strateginen kyvykkyys.

Luovuus on kykyä nähdä vaihtoehtoisia polkuja silloin kun vanha malli ei enää toimi, yhdistää asioita uudella tavalla myös rajallisuuksien keskellä ja ennen kaikkea kysyä, onko tämä aidosti merkityksellistä asiakkaalle.

Design as a Mindset tuo tähän hyödyllisen perspektiivin. Se mahdollistaa tarkastelemaan liiketoimintaa ja tarjoamaa käyttäjän näkökulmasta ja samalla tavoittelemaan kokonaisvaltaista erinomaisuutta. Organisaation todellinen vahvuus ei lopulta määräydy sen parhaiden osien mukaan, vaan heikoimman lenkin. 

Kun teknologia lisää painetta

Tekoälyn yleistyminen tuo tähän vielä uuden ulottuvuuden.

Kun organisaatiot pystyvät analysoimaan dataa aiempaa tehokkaammin, epäselvät vastuut, hitaat päätöksentekorakenteet ja hajautunut strateginen tulkinta tulevat näkyviin aiempaa nopeammin.

Monessa tapauksessa teknologia ei ole ongelma. Ongelma on tulkinta ja päätöksenteko sen ympärillä.

Toisin sanoen kysymys ei ole vain teknologiasta, vaan organisaation päätösarkkitehtuurista.

Oikeat ihmiset oikeassa vaiheessa

Tämä näkyy hyvin myös rekrytoinneissa.

Kun yritys on strategisessa käännekohdassa, rekrytointi nähdään helposti ratkaisuna. Uusi johtaja, uusi funktio tai uusi organisaatiorakenne.

Joskus tämä on juuri oikea ratkaisu.

Mutta yhtä usein rekrytointi toimii oireen hoitona tilanteessa, jossa taustalla on strateginen epäselvyys tai linjaamattomat odotukset omistajien ja johdon välillä.

Siksi tärkein kysymys ennen rekrytointia ei ole aina “kuka meidän pitäisi palkata”.

Vaan: “olemmeko täysin linjassa siitä, mitä olemme yrittämässä rakentaa”.

Kun strateginen suunta on kirkas, myös rekrytoinnin merkitys korostuu. Parhaat ehdokkaat eivät yleensä ole aktiivisesti hakemassa uutta roolia, minkä vuoksi suorahaku on usein tehokkain tapa tavoittaa juuri ne ihmiset, jotka voivat viedä organisaatiota seuraavaan vaiheeseen.

Samalla jokainen kohtaaminen vaikuttaa työnantajamielikuvaan. Siksi ehdokaskokemus on meille vähintään yhtä tärkeä kuin asiakaskokemus.

Athletic mind: suorituskykyä pitkillä valoilla

Strategia ei ole sprintti.

Se muistuttaa enemmän kestävyyssuoritusta.

Johtoryhmän suorituskyky rakentuu pitkällä aikavälillä. Kyvystä keskittyä olennaiseen, kyvystä palautua paineesta ja kyvystä jatkaa kehittämistä myös silloin kun ympäristö muuttuu.

Tätä kutsun joskus “athletic mindiksi”.

Ajattelutavaksi, jossa tavoitteellisuus, jatkuva kehittäminen ja hyvinvoinnista huolehtiminen kulkevat yhdessä.

Yrityksissä puhutaan paljon strategiasta.

Yllättävän vähän siitä, mikä mahdollistaa sen pitkäjänteisen toteutuksen.

Kilpailukyky syntyy ihmisistä

Epävarmassa maailmassa kilpailukyky ei synny yhdestä tekijästä.

Se syntyy, kun strateginen suunta on kirkas, päätöksenteko toimii ja organisaatiossa on oikeat ihmiset toteuttamaan valittu suunta.

Strategia antaa suunnan. Ihmiset tekevät siitä totta.

Kirjoittajasta

Sebastian Jansson toimii Senior Headhunterina Wanted Groupilla. Hän työskentelee yritysten omistajien, hallitusten ja johtoryhmien kanssa johtajarekrytointien ja strategisten suorahakujen parissa.

Sebastianilla on yli 15 vuoden kokemus liiketoiminnan, tuotekehityksen ja brändien rakentamisen parissa. Design taustallaan hän on ollut mukana viemässä tuotteita ja konsepteja varhaisesta ideavaiheesta tuotantoon sekä rakentamassa liiketoimintaa ja kasvua kansainvälisillä markkinoilla.

Yrittäjätaustansa ja operatiivisen johtamiskokemuksensa kautta hänellä on käytännön ymmärrys siitä, millaista osaamista yritykset tarvitsevat kehittyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä.

Työssään Sebastian on erityisen kiinnostunut siitä, miten oikeat ihmiset ja oikea suunta voivat yhdessä rakentaa kestävää kilpailukykyä. Vapaa-ajallaan hän on intohimoinen kestävyysjuoksija ja harjoittelee parhaillaan maratonia seuraavana tavoitteenaan alittaa kolmen tunnin raja, samaa pitkäjänteistä “athletic mind” -ajattelutapaa hyödyntäen.

Ota yhteyttä: Sebastian Jansson, Senior Headhunter, +35503846644 , sebastian.jansson@wantedgroup.fi